据相关数据显示，2022年第三季度，媒体和网友曝光造成的企业舆情危机在所有危机来源当中占比已达60%，而由政府监管部门曝光的舆情危机占比也达到了4%。在新媒体时代，由社会聚焦挖掘的舆情事件已经成为了企业经营的重要挑战。

舆情危机的爆发既具有突然性，又具有连续性。企业如果应对不慎，极有可能给品牌带来致命性伤害。

但事实上，舆情只是危机爆发之后的一种现象，要想尽量避免危机的爆发，还是应该从更深层次去探究。因此17PR内容团队特别策划本期专题，采访了爱德曼中国区副总裁、北京企业传播与声誉管理负责人仲佳伟先生，从风险理解与企业管理的角度，分享他对舆情管理的一些理念，以及对企业管理者及风控负责人的建议。

爱德曼中国区副总裁、北京企业传播与声誉管理负责人仲佳伟先生

公众情绪、竞争结构和产品服务是舆情监测重要组成

企业在做舆情监测时，重点大都放在媒体关注、政策走向和竞争对手策略等几个方向，很少有人会去关注一些更深层次的现象。仲佳伟先生认为，公众情绪、竞争结构和产品服务也是舆情监测应该关注的重点。

所谓公众情绪并非仅局限于愤怒、生气、抱怨等负面情绪，有些时候的恶搞或许仅仅是出于觉得好玩，有意思的心态，在网络中发表并没有太多恶意的声音。但从舆情监测的角度来说，却可能会产生声浪，形成回音壁效应，对舆情管理造成干扰。

从舆情检测或者监测角度来说，这部分经常被忽视，但其实只要在舆论池中涌动的信息大都和情绪相关。企业应该有一条工作流对其追踪，一方面可以据此设计更好的传播规划；另外一方面也是要警惕一些潜在的舆情风险。

其次是竞争结构，很多企业认为竞争主要来自于市场，但其实竞争是一个在时间与空间上都非常复杂的动态系统，因为竞争失败往往并非是竞品强大所致，也有可能是政策、技术、市场与人群结构变化决定。因此，那些有可能让企业在竞争中失败的元素，对声誉管理来说都可以是风险要素，应当定期进行监测与分析。

有了上述基础之后，才是关注产品与服务信息的追踪。

组织力陷阱是舆情危机形成并扩大的重要诱因

当前，高效的舆情监测体系已经成为了企业在品牌建设时的必选项。但时至今日依然有众多企业因为被曝出产品、服务或社会事务出现问题而暴雷，有些问题在发生后甚至长时间霸占热搜，从而严重影响了企业品牌。造成这一现象的根本原因往往并非是市场或者PR部门的舆情处理能力不到位，而是公司的体制架构或者内部沟通不畅，导致没有切实的行动去响应并解决问题所致。

仲佳伟先生认为，这种现象体现的其实是一种 “组织力陷阱”。组织作为一种围绕着人的沟通与协作的系统，它是企业运转的关键，但它自带权力结构、反馈延迟、自利优先等弱点，会导致在应对危机时的误判、迟钝与低效。

比如，很多企业高管对舆情处理会过于自信，认为凭公司一己之力可以对抗舆论场。最后往往是适得其反；另一方面是公司各部门之间在采取应对行动、以及统一对外发声上，也会遭遇组织的反噬，导致沟通与协作不顺畅。何况现在很多风险都是互相关联的，这给风险的识别、研判、应对、修复带来的挑战就更大了。

要克服这一挑战，一方面是用更专业、立体的企业风险管理框架来指导舆情与声誉管理的工作（见下图COSO）。另一方面，企业也要培养一种更良性的协作与沟通文化，尊重风险的演变规律，尊重风控与传播专业。

在危机中训练“反脆弱力”，比压住舆情更重要

所谓“千里长堤溃于蚁穴”，企业舆情危机爆发的背后往往是自身内部问题积累到一定程度的爆发。因此，企业需要在平时通过各类培训提升员工的危机处置能力，保持内外部沟通传播渠道畅通，检讨自身在产品、服务或者事务处理等方面的风险点，从而尽量避免舆情危机的产生以及其对品牌造成的伤害。

仲佳伟先生认为，目前大部分企业还都习惯于在传播的层面处理舆情危机，但这种危机背后折射出的是战略、组织和运营方面的实质问题。因此，企业应该从只关注舆论层面的风险，逐渐转变成将舆论当做一种监督、启发、催化的力量、反逼自己提升“反脆弱力”，从而在风险中成长并获益。

管理层应该从两个方面入手，首先是从超脱舆情的角度去看待舆情危机；其次是思考企业怎样利用危机使自己变得更加强大和有韧性。比如加强自身的产品迭代、提升服务水平、完善组织架构、提升运营效力等。这种直面自身不足并改进的能力要比危机管理能力更重要。当然，也非常考验企业自己的战略定力与历史耐心。

后记

俗语有云“灯下黑”，也就是在明亮烛光之下潜藏的黑影往往是人们最容易忽视的地方。

对于企业来讲，预防舆情危机的意义也就在于发现更多这样的潜在风险，并提请企业高层综合使用行政力与管理力，激发整个团队的危机管理素养。仲佳伟先生的这些思路，或许能为企业提升舆情处置能力带来有价值的启发。